En los comienzos de toda compañía se forja la cultura organizacional que está dada por sus valores, sus tradiciones, costumbres, símbolos y rituales. Según la configuración de estos componentes a la que se arribe, se definirá el tipo de cultura que caracterizará a la organización.
Basándonos en el libro “Comportamiento Organizacional” de Stephen Robbins, distinguiremos dos tipos de cultura.
El autor plantea que la cultura organizacional ha sido un tema de marcado interés desde los años ochenta hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones y convirtiéndose en un recurso de relevada importancia estratégica, encontrándose cada vez, más autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional.
Según Robbins la cultura de una empresa puede ser débil o fuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto más sean los miembros que acepten los valores y mayor su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura, en cambio, con una cultura débil nada de esto será posible.
Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura débil, los cuales son:
v La supervisión es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.
v El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos están debidamente formalizados.
v La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal.
v Los miembros de la organización solo se identifican con su grupo de trabajo.
v Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperación, es decir, que se desconectan los niveles productivos del personal.
v La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, por la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
v Bajo propensión al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.
Se debe entender a la cultura débil, como aquella donde las personas están como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto un límite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados; además, con esto se daría lugar al desperdicio de tiempo porque a la otra persona que seguiría con el trabajo habría que explicarle todas las gestiones realizadas; esto rige así, porque la máxima autoridad muestra excesiva preocupación por la producción y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta que son los elementos más importantes para que se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa.
En este tipo de cultura los individuos se identifican sólo con su grupo de trabajo y se sienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organización, porque las reglas son muy rígidas y existe elevada presión hacia los empleados.
Por otro lado, podemos mencionar algunos aspectos que caracterizan a la cultura fuerte:
v La supervisión es general y el personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.
v Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son formalizados.
v La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
v Los miembros se identifican con la organización en su conjunto.
v Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.
v La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos funcionales, lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.
v Existe una elevada propensión al riesgo, se alienta y se utiliza el talento creativo e innovador del personal.
Dentro de las culturas fuertes, existe un bajo nivel de presión hacia los empleados, lo que da lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando o realizándolo con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda, pero los mismos empleadores se prestan a ayudarles. Las compensaciones que les otorgan se basan en su desempeño laboral ofreciéndoles altos cargos y por lo tanto buena remuneración, por lo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible por ejecutar bien sus funciones, dando lugar a los conflictos funcionales o constructivos, porque todos buscan la manera de superarse, aportando grandes ideas de cómo mejoraría su funcionamiento la organización, siendo tomados en cuenta por las autoridades, generando un compromiso con algo superior al interés personal, ya que toda esa gran base de conocimientos será en beneficio de la entidad.
Acorde a los aportes de Robbins, podemos concluir diciendo que las empresas que realmente apuntan al éxito sostenido en el tiempo, deberían procurar construir una cultura fuerte ya que la misma será el sostén interno que mantendrá la unión y adherirá los esfuerzos individuales a fin de alcanzar las metas comunes. Para que lo resultados sean los esperados, es necesario que las bases de la cultura sean sólidas y compartidas por todos los miembros porque de otro modo, la fuerza de las partes pierden consistencia y, en consecuencia, la visión y misión que dan sentido a la empresa pierden claridad. No habrá que olvidar que quienes forman parte de la empresa, absolutamente todos los integrantes de cada uno de los niveles jerárquicos sin distinción alguna, deben sentirse cómodos con el ámbito de trabajo. La única forma de que sean eficientes en sus labores es que realmente estén convencidos del fin último para el cual colaboran asi como los medios por los cuales lo efectúan.
